Курсовая работа: Организационная культура и ее влияние на эффективность менеджмента предпринимательства

Орг. культура - сист. ценностей и предположения без доказательно принимаемых и разделяемых членами группы или орг-ции. Иногда орг. культура трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования лежащие в основе отношений и взаимодействий, как внутри орг-ции, так и за ее пределами. Орг. культура проявляется в отношениях между людьми в организа-ции.

Уровни орг. культуры:1)Символический (включает в себя те внешн. факты, которые можно воспринимать через чувства человека.

2)Под поверхностный на этом уровне изучаются ценности и верования разделяемые членами орг-ции, зависящего от же¬лания людей. 3)Глубинный включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже членами самой орг-ции без привлечения и изучения специалистов.

Орг. культура бывает: субъективная(сюда входят образцы, предположения, веры, ценности, ожидания, ряд элементов символики (истории, легенды) она служит основой формирования управленческой культуры) и объективная(это связано с окружением в орг-ции: само здание, удобства, комната приема).

Содержание орг. кул-ры: сюда можно отнести 10 хар-к: осознание себя и своего места в орг-ции, коммуникаци¬онная сист. и язык общения, внешний вид и представления себя на работе, привычки и традиции, осознание времени отношения к нему и его использова¬ние, взаимоотношения между людьми, ценностные нормы, вера во что-то, про¬цесс развития работника и его научение, трудовая этика и мотивирование.

42. Особенности российского менеджмента.

Современная рыночная экономика носит переходный характер. Все активнее в российскую пратику внедряются принципы, по которым функционирует экономика в развитых странах. Однако РФ имеет ряд особенностей, которые обусловили появление определённой специфики в формировании в РФ рыночной экономики:

1) высокий уровень монополизации производства, который создаёт препятствия на пути к свободной конкуренции;

2) неразвитость многих элементов рыночной инфраструктуры (кредитная система, страховое дело, электронные средства связи и др.);

3) слабое правовое обеспечение рыночных отношений, правовой нигилизм хозяйствующих субъектов;

4) отсутствие среднего класса, слабая социальная защищённость населения;

5) высокая степень криминализации хозяйственных отношений;

6) низкая культура производственной и управленческой деятельности;

7) широко распространяется система ограничений внешэкономической деятельности;

8) неуправляемая конверсия оборонного комплекса;

9) недостаточно эффективное использование важнейших инструментов государственного регулирования экономики;

10) неурегулированность отношений между центральными и местными органами власти.

43. Ресурсы, качество и эффективность управления.

Ресурсы – это факторы производства, это те необходимые компоненты, кот-ые требуются для нормального функционирования организации.

1) Финансовые (необходимые для вложения в капитальные и текущие активы). Источниками являются: акционеры, банки держатели облигации и т.д.

2) Человеческие (обученные работники задача, которых является увеличение прибыльности производимой продукции. А также те работники, которые обеспечивают процесс производства и сбыта продукции). Источники: рынок труда.

3) Материальные (земля, здания, производственные помещения, оборудование). Источники: агентства по недвижимости, строительные и торговые компании.

4) Нематериальные (ресурсы которые не видимы и не ощутимы но являются необходимым условием для успешного развития компании, знания умения, навыки, лицензии логотипы, патенты.). Источники: внутри компании.

Качество и эффективность управления.

Качество и эффективность управления - это совокупность свойств, определяющих возможность создания благоприятных условий для эффективного функционирования, развития и обеспечения конкурентоспособности предприятия.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов:

1) потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу;

2) средства производства;

3) социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации.

Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат,

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Критерии и показатели эффективности управления.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов - труда, основных фондов, инвестиций.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели:

1) комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;

2) финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

3) показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Качественные показатели:

1) повышение научно-технического уровня управления;

2) уровень интеграции процессов управления;

3) повышение квалификации менеджеров;

4) повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

5) формирование организационной культуры;

6) управляемость системы;

7) удовлетворенность трудом;

8) завоевание общественного доверия;

9) усиление социальной ответственности организации;

10) экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Институт экономики, управления и права (г.Москва)

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по курсу

«Менеджмент предпринимательства»

«Организационная культура и ее влияние на

эффективность менеджмента предпринимательства».

Выполнила студентка Осипова С.А.

Проверил __________________________

Москва-2008

Введение	3
Глава 1. Концепция организационной культуры.
§ 1. Организационная культура: понятие, структура, содержание, типология.	5
§ 2. Развитие организационной культуры. Факторы ее формирования, поддержания, изменения.	15
Глава 2. Влияние культуры на эффективность менеджмента предпринимательства.
§ 1. Подходы к измерению влияния культуры. § 2. Соответствие культуры принятой стратегии. § 3. Управление организационной культурой. Учет национальных особенностей. Глава 3. Организационная культура как фактор эффективности деятельности предприятий малого бизнеса. (Актуальные проблемы современной практики – на примере ЗАО «Велес» - аптечной сети «Магия»).	19 25 26 34
Заключение	42
Список использованной литературы	44
Приложение

Введение

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное – это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации.

Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.

Процесс формирования организационной культуры интересен для организации в первую очередь возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации. Кроме того, высокая организационная культура позволяет наращивать потенциал и ценность организации в деловом мире.

Термин «корпоративная культура» впервые применил (в прошлом веке) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке , он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

В своей известной книге «Диагностика и изменение организационной культуры» Ким Камерон и Роберт Куинн совмещают понятия организационной и корпоративной культуры, не акцентируя внимания на различиях . Такая логика вполне соответствует здравому смыслу. Ведь корпорация – это один из множества видов или форм хозяйствования. Любая корпорация является организацией с некоторыми специфическими характеристиками, присущими только ей (разветвленная структура, масштабность, наличие филиалов и т.д).

Курсовая работа посвящена изучению элементам организационной культуры, методам ее формирования, поддержания, изменения и управления. Суть исследования заключается в выявлении ключевой роли культуры в стратегии развития и в повышении эффективности деятельности организации.

В процессе подготовки курсовой работы изучено 10 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. В список литературы помимо учебных изданий и публикаций материалов периодической печати вошли материалы наиболее интересных статей, размещенных в русскоязычной части компьютерной сети «Интернет».

Работа содержит приложение, в котором приведен пример изучения уровня организационной культуры субъекта малого предпринимательства - аптечной сети «Магия».

Глава 1. Концепция организационной культуры.

§1. Организационная культура: понятие, структура, содержание, типология.

В литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие термины этот не имеет единого толкования:

		Организационная культура – символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.
	Г. Хофстеде	В широком смысле организационная культура – коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой.
	А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс	Культура – это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.
	Организационная культура – уникальная общая психология организации.
М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури	Организационная культура – преобладающие нравы, обычаи и ожидания организации. Атмосфера или климат в организации называется ее культурой.
	Культура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность.
	В.А. Спивак	Культура корпорации – очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам.
	А.В. Карпов	Организационная культура – совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
	А.А. Максименко	Культура организации – отношения, нормы и ценности, стили поведения, которые воспроизводятся между людьми, считая признак воспроизводства ключевым в анализе и функционировании организационной культуры.

«Когда мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы представляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации». Так считал Коносукэ Мацусита, основатель одноименного электротехнического гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic .

Как видно из определений, культура является многогранным явлением. Она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и экономическую, предпринимательскую деятельность.

Сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная культура – это нечто более широкое, чем производственная эстетика и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону – на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. В своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды. В этом смысле каждое предприятие представляет собой культурное пространство.

Каждое предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-то дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее. С этих позиций культуру предприятий можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное американским специалистом по управлению Е.Н. Шейном: «Организационная культура – есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».

Роль организационной культуры в эффективном менеджменте ВУЗа

1.2 Организационная культура как фактор повышения эффективности менеджмента

На сегодняшний день существует великое множество определений термина «организационная культура», каждый автор пытается отразить в своей трактовке все элементы, функции и проявления культуры, - это говорит о многоаспектности феномена «культура компании». Макаркин Н.П. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения / Н.П. Макаркин, О.Б. Томилин, А.В. Бритов // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. - №5. - С. 156.

В одних случаях под организационной культурой понимают, например, «общие ценности и убеждения, предположения, восприятия, нормы и манеры поведения» Кулагин В.А. Управление вузом с точки зрения принципов корпоративного управления / В.А. Кулагин, В.Б. Королев // Университетское управление. - 2006. - №6. - С. 90-97. , в других - «упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей, которая может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов, и неявной, т.е. отраженной в сознании и поддерживаемой традициями, верой и договоренностями, которая обычно принимается и разделяется членами коллектива без доказательств, нередко на интуитивном уровне»; Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний / А.Д. Чанько // Российский журнал менеджмента. - 2005. - Т. 3. - №4. - С. 29-34. в-третьих, организационная культура - это совокупность элементов культуры, выработанная в конкретной организации, трансформирующаяся под влиянием внешних и внутренних факторов, усваиваемая человеком как членом организации и влияющая на него, выступающая средством объединения членов одной организации и выделяющая организацию из организационной культуры определенной профессиональной группы. Яблонскене Н.Л. Корпоративная культура современного университета / Н.Л. Яблонскене // Университетское управление: практика и анализ. - 2006. - №2. - С. 7-25. Определяют организационную культуру также как «приобретенное, усвоенное и воплощаемое качество позитивного корпоративного поведения и общения работников организации, на основе коллективно разделяемых профессиональных интересов, ценностей, норм и традиций под контролем органов управления. Содержательно корпоративная культура включает в себя общественное соучастие, партнерство, комфортные условия труда, кадровую политику удержания работников, возможности их роста и раскрытия потенциала». Комаровский В.С. Управление общественными отношениями: учебник / Под общ. ред. В. С. Комаровского. - М.: РАГС, 2003. - 400 с.

В общем случае, организационная культура - это комплекс, состоящий из материальных и нематериальных ценностей, верований, идей, правил поведения в компании, философии, коммуникационных систем, который разделяют все члены организации, который способствует достижению миссии и реализации стратегии компании. Бульчук В.А. Определение и основной функционал организационной культуры / В.А. Бульчук // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2012. - №6. - С. 14.

Таким образом, проанализировав мнения различных авторов, организационную культуру можно определить как набор норм поведения, символов, ритуалов и мифов, принимаемых членами компании и выражаемых в заявленных ею ценностях, которые задают сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Но, несмотря на то, что пока еще не сложилось единого общепризнанного определения этой категории и единого ее толкования, однако уже сегодня, очевидно, что все то, что связано с организационной культурой, играет огромную, а подчас и главенствующую роль в деятельности любой организации, определяет поведение ее коллектива и каждой отдельной его личности, взаимодействие организации с внешним окружением, ее устойчивость, эффективность решения организацией своих задач и достижения поставленных ею целей.

Особый интерес в этом смысле и в свете настоящей работы имеет исследование организационной культуры применительно к ВУЗам, о чем более подробно будет рассмотрено в следующем параграфе.

Организационная культура выполняет ряд функций, играющих важную роль в жизнедеятельности организации:

1) Адаптивная - культура позволяет компании гармонично существовать в окружающей среде, отражать негативные воздействия. Если говорить об адаптивной функции, то необходимо упомянуть о такой характеристике культуры, как ее сила. Сила определяется несколькими параметрами:

- объемность - конкретизация элементов культуры, их проработка и донесение до членов компании, то есть как определена каждая составляющая культуры, есть ли недочеты, что именно требует корректировки. Например, если у компании нет лозунга или девиза, то необходимо привлечь всех сотрудников к этому процессу, организовать совместный «мозговой штурм» и получить требуемый результат.

- разделяемость - количество сотрудников, приверженных сформированной культуре компании, естественно, что чем выше уровень разделяемости, тем сильней культура, тем проще ей противостоять негативным воздействиям, способным разрушить ее. Разделяемость можно повысить за счет использования ряда мер, таких как приемы социализации сотрудников, организация адаптации новых членов коллектива, разработка рациональных систем поощрения и др.

- гибкость - возможность культуры быстро и адекватно реагировать на меняющиеся приоритеты, цели и задачи компании. Постоянно появляются инновации, разрабатываются новые направления деятельности, достигаются поставленные цели. Процесс обновления нельзя остановить, поэтому успешная адаптация сотрудников к нему во многом зависит от уровня гибкости культуры компании.

2) Ценностнообразующая - культура систематизирует и упорядочивает все ценности, которые разделяют сотрудники; позволяет выстроить их иерархию и избегать конфликта ценностей. Когда сотрудники знают, к развитию каких ценностных идеалов стремится их компания, им проще эффективно выполнять работу, ориентируясь на эту систему.

3) Коммуникативная - так или иначе, сотрудники компании образуют неформальные группы, общаются в формальных структурах. Культура организации упрощает этот процесс за счет использования языка, специфичного именно для этой организации, за счет использования внутрикорпоративных систем общения (внутренняя сеть, форумы, сайт). Немаловажную роль играет и организация совместного отдыха сотрудников: при участии в различных спортивных мероприятиях, поездках на природу и т.п. у работников появляются общие темы для обсуждения, общие интересы.

4) Внешние коммуникации - за счет правильного и позитивного позиционирования в обществе компания очень много выигрывает. Создается положительный имидж компании для клиентов и инвесторов, для потенциальных сотрудников - формируется привлекательный HR-бренд. Работа с общественностью, со СМИ приносят свои плоды - компания всегда может рассказать о своих акциях, мероприятиях и событиях и получить обратную связь от общества.

5) Нормативно-регулятивная - естественно, что культура компании диктует нормы поведения и правила общения и взаимодействия сотрудников, поэтому она способствует поддержанию дисциплины, напоминает об установленных требованиях и вносит коррективы в деятельность персонала.

Приведенные функции - небольшая часть функционала, выполняемого культурой, но они дают четкое понятие о важности такого явления, как «организационная культура», определяют основные направления ее деятельности.

Организационная культура формируется из следующих элементов: миссия организации; командный дух; стиль руководства и лидерства; деловой этикет общения; мотивация и стимулирование работников; фирменный стиль. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR: учеб.-практ. пособие/ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. - М.: ИКЦ «МартТ», 2003. - 416 с. С. 309. Графически элементы культура организации представлены в Приложении 1.

Существует также несколько типологий организационных культур, основные из них представлены на рис. 1.

Рисунок 1 - Типологии организационных культур

Некоторые виды организационных культур показаны в Приложение 2. Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких организационных культур.

Наиболее известная типологий организационных культур - К. Камерона и Р. Куинна, которые выделяют четыре типа организационных культур: клановый, адхократический, иерархический и рыночный (табл. 1).

Таблица 1

Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

	Описание КК
1. Клановая (семейная) культура	Данная КК характерна для организаций, которые фокусируют внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. В сфере культуры к ним можно отнести небольшие муниципальные (сельские) дома народного творчества, музеи, библиотеки. Данные организации напоминают большую семью, связывающую всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. Взаимоотношения внутри коллектива основаны на чувствах, какие-либо официальные правила отсутствуют, как и четкое разделение обязанностей и функционала между работниками. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова, а подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут. Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности. При чрезмерном развитии данной культуры велика вероятность превращения организации в “безответственный загородный клуб”
2. Адхократи-ческая культура	Данная КК в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Поощряется личная инициатива и свобода. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать “руку на пульсе”. Сюда можно отнести киностудии, различные творческие лаборатории по разработке и реализации крупномасштабных проектов в сфере культуры
3. Рыночная культура	Для организаций с рыночной КК свойственно внимание на внешних позициях (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития организации, в период активного захвата рынка. Более всего она подойдет только что открывшимся художественным галереям, выставочным центрам, частным музеям (с коммерческим уклоном)
4. Иерархическая (бюрократическая) культура	Это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов. Они, как правило, отличаются высоким уровнем контроля. Целью таких компаний является поддержание стабильности и формализованных отношений в коллективе. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей. К ним можно отнести некоторые крупные учреждения культуры федерального или регионального значения

Камерон и Куинн в своей книге «Диагностика и изменение организационной культуры» приводится инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). При этом авторы оценивают организационные культуры по следующим параметрам:
- важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;
- общий стиль лидерства в организации;
- управление наемными работниками;
- связующая сущность организации;
- стратегические цели;
- критерии успеха.
Применив эту методику, можно определить тип доминирующей в вашей организации культуры и принять меры по усилению тех аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.
Итак, в настоящее время организационная культура становится неотъемлемым атрибутом современной организации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет совпадение ценностей ее работника и качественное улучшение их совместной жизнедеятельности. Кроме того она обеспечивает: Там же. - С. 311.
1. Формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.
2. Упрочнение связей (социальное партнерство) работников с руководством организации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.
3. Организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность организации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.
4. Создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветания организации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество.
Из вышеизложенного видно, какое значение имеет организационная (корпоративная) культура для функционирования организации. Она влияет на работоспособность сотрудников, определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать организационную культуру как фактор повышения конкуренто-способности организации. Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления персоналом.
В связи с этим будет целесообразно определить отличие организационной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом - это некоторое воздействие на персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления.
По сравнению с другими инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения, организационная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции, т.е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям, выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания. Ронзина М.Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом / М.Д. Ронзина // Известия ЛЭТИ. - 2005. - №2. - С.47-51.
Таким образом, каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии. Знание элементов организационной культуры, а также механизма формирования культуры управления во взаимоотношениях персонала организации является необходимым для руководителя, так как высокий уровень управленческой культуры предполагает умение постичь организационную культуру конкретной организации, познать и понять ее - и в соответствии с полученными знаниями и представлениями эффективно руководить ею. Лапина С.В. Культура профессиональной деятельности: курс лекций / С.В. Лапина, Г.Ф. Бедулина. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007. - 111 с. С. 37.
Организационная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.
Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной организационной культуры - это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная организационной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.
В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организационной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2007. - 670 с. С. 421. «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интранет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда - все это и проявления, и факторы формирования организационной (корпоративной) культуры.
Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания организационной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с организационной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.
Таким образом, каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии.
Знание рассмотренных элементов организационной культуры, а также механизма формирования культуры управления во взаимоотношениях персонала организации является необходимым для руководителя, так как высокий уровень управленческой культуры предполагает умение постичь организационную культуру конкретной организации, познать и понять ее - и в соответствии с полученными знаниями и представлениями эффективно руководить ею. Лапина С. В. Культура профессиональной деятельности: курс лекций / С. В. Лапина, Г. Ф. Бедулина. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007. - 111 с. С. 37.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная культура в менеджменте

1. Содержание организационной культуры

Одним из факторов, детерминирующих эффективность менеджмента, является фактор организационной культуры. Организационная культура в современных условиях рассматривается как основа для достижения базовых целей стимулирования ее инновационного развития, создания предпосылок для модернизации бизнес-процессов.

Формирование организационной культуры относится к числу "мягких" факторов управления косвенных по сути и формам проявления. Организационная культура призвана создавать комплекс условий - предпосылок для повышения производительности труда; активизации инновационных инициатив членов трудового коллектива; рационализации внутриорганизационных коммуникаций и информационно-знаниевого обмена; преодолению сопротивления изменениям, неизбежного в организациях инновационного типа, реализующих принцип перманентности инноваций. При этом организационная культура воздействует на убеждения людей; формирует мировоззрение, в части касающейся деловой инициативности и профессиональной добросовестности; способствует развитию корпоративного духа и нацеленности на совокупный результат деятельности, выстроенный на основе синергии результатов труда отдельных работников. организационный культура формирование хофстид

Культура организации, ярко выраженная или скрытая абсолютно во всех организациях, является тем базисом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации. При осуществлении того или иного управляющего воздействия, происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние на условия и способ применения любой из управленческих концепций (рис. 19.1.1) .

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.1.1. Культура организации как контекст приемлемости

Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было и нет.

В табл. 19.1.1 приведены наиболее известные определения явления культуры организации (корпорации), содержащиеся в трудах зарубежных и отечественных авторов .

Таблица 19.1.1 Распространенные определения культуры организации/корпорации

		Сущностное понимание
Зарубежные исследователи
	Э. Джакус	Культура предприятия -- это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими"
	Л. Эллрилж, А. Кромби	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей
	X. Шварц,	Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп
		Организационная культура -- символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях
		Корпоративная культура -- это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли
	М. Пакановский, Н. О"Доннел- Тружиллио	Организационная культура -- это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура -- это не то, что организация имеет, а то, чем она является
	Л. Смирсич	Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности
	С. Мишон, П. Штерн	Организационная культура -- совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта
		Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений
		Культура -- это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определённой группой Злодей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем
	Г. Морган	Культура в метафорическом смысле -- это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло
	Р. Килманн, M. Сакстон	Организационная культура -- это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами
	К. Шольц	Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения
	Г. Хофстеде	В широком смысле организационная культура -- коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой
	Д. Дреннан	Культура организации -- это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения
	А. Уильяме, П. Добсон, М. Уолтере	Культура -- это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации
	А. Фурнхам, Б. Гунтер	Культура -- разделяемые всеми верования, установки и ценности, которые существуют в организации. Иными словами, культура -- это то, как мы здесь работаем
	А Мак-Лин, Ж. Маршалл	Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации
		Организационная культура -- это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации
	Б. Карлофф	Культура корпорации -- определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике
	М. Армстронг	Корпоративная культура -- это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы
	Д. Мацумото	Организационная культура -- динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом
Отечественные исследователи
1993,	Р.Л. Кричевский	Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т. д.
	Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев	Культура организации -- это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике
	В.В. Томилов	Корпоративная культура -- это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое
	В.В. Козлов, А.А. Козлова	Корпоративная культура -- система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития
	А.О. Блинов, О.В. Василевская	Корпоративная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения
	В.А. Спивак	Культура корпорации -- очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам
	О.С. Виханский, А.И. Наумов	Организационная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения
	А.В. Карпов и др.	Организационная культура -- совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации
	Т.О. Соломанидина	Организационная культура -- социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры Явное отличие всех приводимых определений -- это определения организационной культуры как метафоры и определения организационной культуры как реально существующего объективно-субъективного феномена. Это и есть отражение позиции автора в отношении классификации концепций организационной культуры, базирующейся на феноменологическом и рационально-прагматическом подходе. , многие исследователи отмечают ряд общих признаков. Так, в большинстве определений авторы выделяют общие основания культуры организации (рис. 19.1.2):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.1.2. Общие основания культуры организации

· * образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения связаны с представлениями об окружающей среде со стороны индивида, группы, организации и факторах формирующих среду и определяющих ее изменения.

· ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Ценности ориентируют индивида в решении вопроса о том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым; они помогают индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

· символика, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации.

Представляется целесообразным позиционировать феномена организационной культуры в контексте сопряженных теоретических понятий, таких как корпоративная культура и предпринимательская культура. Позиционирование понятий организационной, корпоративной и предпринимательской культуры представлено в табл. 19.1.2.

Таблица 19.1.2 Сравнение понятий организационной, корпоративной и предпринимательской культуры

Параметры сравнения	Организационная культура	Корпоративная культура	Предпринимательская культура
Объект	Локальная отраслевая организация	Многопрофильная компания Международная корпорация	Организация как субъект хозяйствования
Концептуальный диапазон	На уровне отдельной организации	На уровне корпорации	В масштабах страны
		Частное, не типичное для всех организаций	Описывает особенности культуры организации с точки зрения специфических, исторически обусловленных условий
Источник возникновения	Руководитель	Совет директоров	Руководитель/ собственник
Уровень
Доминирующая институциональная ценность	Повышение качества Ресурсосбережение Расширение рынка Развитие личности	Повышение качества Ресурсосбережение Расширение рынка Оргтехническое развитие производства Развитие личности	Повышение качества Ресурсосбережение Расширение рынка Оргтехническое развитие производства Развитие личности
Ситуация, иллюстрирующая актуальность проблемы организационной культуры	Несоответствие структуры, стратегии и культуры организации	Слияние, поглощение одних предприятии другими Создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке	Стремительное развитие предприятий, новых сфер бизнеса
Оказываемое	Элементы организации и ее персонал	Взаимодействие между партнерами по бизнесу	Процесс общения деловых партнеров Организация бизнеса деловых партнеров

Важно подчеркнуть, что разногласия в интерпретации выделенных понятий вызывают споры скорее академического толка. На практике сопоставление понятий организационной, корпоративной и предпринимательской культуры ведет к их смешению.

Обобщив вышеизложенное можно сформулировать следующее определение. Под организационной культурой следует понимать социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

2. Уровни организационной культуры

При изучении какого-либо явления, процесса, предмета зачастую возникает следующая ситуация. Простое на первый взгляд явление по мере его изучения в восприятии исследователя претерпевает значительные изменения, становясь все более сложным как по содержанию, так и по используемым методам познания. Иногда по мере изучения явления представление о нем меняется на прямо противоположное. Такое происходит, в частности, и при изучении организационной культуры предприятия. Впервые Э. Шейн предложил изучать организационную культуру по трем уровням Genevieve Soter Capowcki "Designing a Cotporate Identify", Management Reviw, Junt 1993, p. 37. .

Познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного", или "символического" уровня, включающего в себя такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., то есть все то, что человек может ощущать и воспринимать своими пятью чувствами (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно и интерпретировать в терминах организационной культуры .

В попытках познать организационную культуру глубже, затрагиваться ее второй, "подповерхностный"уровень провозглашаемых ценностей. Изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи чаще всего ограничиваются именно этим уровнем, поскольку следующий уровень весьма сложен и нуждается в применении усложненных аналитических приемов.

Третий, "глубинный"уровень включает в себя базовые предположения, которые не просто осознать даже самим членам организации (без специального сосредоточения). Скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведения людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. В числе таких предположений - особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления. В зависимости от того, какие из указанных уровней являются объектом изучения, организационную культуру подразделяют на субъективную и объективную.

Субъективная организационная культура базируется из разделяемых работниками предположениях, ожиданиях, групповом восприятии организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, истории об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги. Субъективная организационная культура служит основой формирования культуры управления, т. е. стилей руководства и принятия решений, делегирование полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т. п.

Объективную организационную культуру обычно связывают с предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т. п. Они отражают организационную культуру в той степени, в которой отражают основные ее ценности и представления и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями. Скажем, не всегда суровые климатические условия и сложность возведения архитектурных шедевров свидетельствуют об убогости организационной культуры фирм, расположенных в таких природных зонах. За достаточно непритязательным дизайном может скрываться глубокое содержание .

Изучение оргкультуры может осуществляется по трем уровням (рис. 19.2.1) .

Глубинный уровень изучения организационной культуры наиболее ассоциирует с понятием изучения культуры в широком смысле слова. Однако в реальной жизни чаще всего изучаются и анализируются первые два уровня: поверхностный и подповерхностный.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 19.2.1. Уровни изучения оргкультуры компании

Наибольший интерес, безусловно, представляет глубинный уровень, поскольку именно в нем и развивается "социально-духовное поле", формирующее оргкультуру компании. Для его изучения необходимо достаточно глубокое изучение культурных представлений сотрудников, затрагивающее их базовые философские представления (о смысле жизни, о смысле предметов и явлений и роли человека в мире). Сомнение в состоятельности своих базовых представлений и существенном их расхождении с общепринятыми всегда вызывает у человека чувство тревоги и незащищенности. В этом смысле культурное поле организации - это носитель определенных защитных функций, которые позволяют человеку испытывать комфорт и ощущать стабильность рядом с людьми, разделяющими его базовые представления. Культура позволяет создать условия, способствующие тому, что коллективные представления усиливают друг друга.

3. Принципы формирования и поддержания организационной культуры

При формировании и поддержании организационной культуры необходимо опираться на ее генетические основы. В этих основах выделяется две противоположности :

· - рассмотрение организационной культуры как результата "естественного развития", т. е. спонтанного процесса, инициируемого взаимодействиями людей;

· - рассмотрение организационной культуры как результата целенаправленного процесса созданного людьми и являющегося следствием их рационального выбора.

Первая из альтернатив получила название эволюционной модели культуры. Ее ключевая особенность - независимость организационной культуры от субъективных формирующих действий. Вторая из рассматриваемых альтернатив характеризуется как целерациональная модель культуры, в которой организационная культура является результатом жесткого регламентирования.

С позиций эффективного менеджмента целесообразно использовать модель, имеющую симбиозную форму. В этой модели, которую характеризуют термином "смешанная", - оргкультура рассматривается как естественно-искусственная система, соединяющая в себе рациональные и спонтанно возникающие процессы.

Следует иметь ввиду, что основным принципом формирования любой из перечисленных моделей должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления (рис. 19.3.1) .

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.3.1. Система управления

Использование этого принципа на практике означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегию, структуру, процессы и другие элементы системы управления необходимо оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать меры по ее (культуры) изменению. При этом следует учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления (рис. 19.3.2). Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.3.2. Отставание организационной культуры от остальных элементов управления

В некоторых организациях разделяемые верования и ценности культуры четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других организация относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не столь ясны. В первом случае достигается большой эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Исследуя методы поддержания и укрепления организационной культуры, по сути дела следует говорить о том, какой должна быть философия, методика и практика управления и на что следует ориентировать внимание руководства, стремящегося к формированию и поддержанию желательной организационной культуры, т. е. такой, которая создаст условия, благоприятствующие реализации выбранной стратегии. Существует целый ряд методов, которые могут быть использованы при решении этой задачи (рис. 19.3.3) .

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.3.3. Методы поддержания и укрепления организационной культуры

Поведение руководителя.Безусловно, руководителю следует начать с самого себя. Известно, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства.Следует иметь ввиду, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения необходимо обращаться не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!"; "В нашей организации работают лучшие специалисты!"; "Этот год станет переломным для нашей компании" .

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.Это один из наиболее действенных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационныекризисы. В критических и кризисных ситуациях значимость организационной культуры принимает, по-сути, предельную форму. Глубина иразмах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть два варианта: сократить численность работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", по-видимому, целесообразен второй вариант.

Моделирование ролей, обучение и тренировка.Различные аспекты организационной культуры усваиваются работниками через систему требований по исполнению их ролевых функций. Менеджеры, могут специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу и к организации, а также разъяснения требований к поведению работников в организации. Через обучение передается информация о том, какое поведение будет поощряться и приветствоваться.

Критерии определения вознаграждения и статуса. Система стимулирования.Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно "привязаны" к определенным образцам поведения и таким образом позволяют работникам расставить приоритеты. Они указывают на ценности, имеющие важное значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении действует система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, служебный автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.Использование таких критериев - один из основных способов поддержания культуры в организации. Принципы, на которые опираются руководители организации, регулируя весь кадровый процесс, достаточно быстро становятся известными для сотрудников. При этом критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению и поддержанию соответствующей в организации культуры, что следует учитывать при их формировании.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций.Заметное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое не удерживается при сложившейся практике управления. Персонал должен быть осведомлен о том, насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и творческой инициативы со стороны подчиненных.

Организационные символы и обрядность.Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. Однако на нее оказывают влияние даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

Многие, лежащие в основе культуры организации через различные ритуалы, обряды, традиции ицеремонии.

К обрядам относятся стандартные иповторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для того, чтобы повлиять на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников.

Организационную культуру необходимо формировать.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов - этапов.

Основные этапы работы по формированию организационной культуры по М. Магура приводятся на рис. 19.3.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.3.4. Этапы формирования организационной культуры

Наибольшие трудности методологического плана (в свете проблемы развития отечественной теории менеджмента организационной культуры), на этапе исследования имеющейся культуры в организации. Эти трудности обусловлены:

1. Слабой теоретической разработанностью проблем организационной культуры.

2. Отсутствием валидных моделей потребительского поведения.

3. Нестабильностью во времени самого предмета исследования -- организационной культуры.

4. Ограниченными возможностями кросс-культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования организационной культуры.

5. Размытостью границ феномена организационной культуры, ее включенностью в различные компоненты целостной структуры организации.

6. Ограниченными возможностями публикаций результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

Преодолеть указанные трудности не всегда удается. Весьма вероятные такие последствия, как:

· - поверхностная интерпретация, редко приводящая к существенным сдвигам в культуре организации;

· - односторонняя интерпретация (без учета наличия и специфики внутренних субкультур), усиливающая основное организационное противоречие между индивидуальными и коллективными целями;

· - ошибочная интерпретация, вносящая существенный дисбаланс в развитие всей организации.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Очевидно, что проведение последующих этапов формирования организационной культуры при возникновении или усиливании отмеченных негативных эффектов нецелесообразно.

Исследование сложившейся организационной культуры является ключевым этапом формирования культуры организации.

Прежде чем что-то пытаться изменить в организационной культуре, следует ответить на два вопроса.

· Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

· Какой должна быть организационная культура, если она нацелена на поддержание выработанной руководством стратегии организационного развития?

Только сопоставив желательное (идеальное) состояние организационной культуры с ее сложившимся (фактическим) состоянием, можно принимать решение о тех действиях, которые позволят перейти от существующего состояния к желательному.

На практике культуру, сложившуюся в организации, можно изучать с помощью эмпирических методов исследований. Среди наиболеераспространенных эмпирических методов исследования, применяемых в данном случае можно выделить следующие:

· интервью;

· косвенные методы;

· анкетирование;

· изучение устного фольклора;

· изучение документов;

· изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

· изучение сложившейся практики управления.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач.

Первая задача осознание и формулировка ведущих ценностей, приоритетов, установок, призванных поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача -- выяснение того, какие культурные ценности будут способствовать или препятствовать реализации стратегических целей организации.

Третья задача -- оценка имеющегося разрыва, т. е. степени соответствия сложившейся организационной культуры и стратегии развития организации, принятой руководством.

Формирование и развитие оргкультуры любой компании происходит в определенной производственной и социальной среде, т. е. под воздействием требований рынка, в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этих своих собственных интересов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет способной к адаптации к изменениям внешней среды и не будет обладать свойством маневренности гибкого реагирования на требования рынка. С другой стороны, в любой организации есть собственное внутреннее пространство, свои принципы и законы взаимодействия, внутриорганизационный климат и собственный подход к решению задач внутренней интеграции (рис. 19.3.5). Поэтому при формировании оргкультуры разрабатываются цели, задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным направлениям: внешней адаптации и внутренней интеграции.

В основу такой разработки положены следующие принципы формирования оргкультуры компании:

1. Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации. Он подразумевает, что культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, а также о целях, характере продукции и рынках, на которых организация имеет стратегические преимущества.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 19.3.5. Процесс создания оргкультуры компании

2. Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании. Использование этого принципа означает, что процессу формирования культуры должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.

3. Принцип историчности. Организационная культура складывается в течение длительного времени. Процесс ее становления затягивается на годы, а иногда и десятилетия, что в значительной мере определяет характер экономической системы, используемый стиль управления.

4. Принцип отрицания силового воздействия. Нельзя искусственно навязывать "слабой" культуре, свойственной какой-либо экономической системе, "сильную" (или, наоборот), или искусственно корректировать ее. Право на жизнь имеет как сильная культура, так и слабая. Та, что может быть эффективной в одном случае неэффективна в другом - все зависит от конкретных условий.

5. Принцип комплексности оценки. Оценка степени и характера воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества опосредованных способов влияния. Это обстоятельство особенно важно учитывать в ходе организационных изменений, неизбежных в динамично развивающейся экономической системе.

Культура организации складывается из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов коллектива и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии культуры организации наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее признаков , среди которых наиболее существенны следующие Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы / Пер. с англ., М., 1991. :

· культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

· культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

· культура организации создается людьми, т. е. она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

· культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

· культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

· культура организации познаваема;

· культура организации способна изменяться;

· культура организации осознаваема и неосознаваемая;

· культуру организации нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-разному (по-новому);

· культура организации есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Формирование организационной культуры постепенный процесс. Он имеет эволюционный характер, поддерживаемый с помощью следующих мер :

1. Так называемого символического руководства, т. е. создания символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

2. Концентрации усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.

3. Создания и расширения в организации локальных "островков", на которые распространяются определенные ценности.

4. Изменения поведения сотрудников в связи с переживанием реальных успехов организации.

5. Создания знаков корпоративной культуры, выражающих ценности и нормы.

6. Комбинирования директивных и косвенных способов формирования корпоративной культуры.

Трудно переоценить значение обмена информацией, необходимой для формирования организационной культуры. Использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование ее членов и потребителей продукции о политике и целях организации - необходимые условия для активизации внутриорганизационного информационно-знаниевого обмена.

Процесс формирования организационной культуры опирается на ряд научных подходов:

· внутренний подход - предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;

· когнитивный подход (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

· символический подход - предполагает наличие в организации особого языка, символических действий и фигур, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд;

· побуждающий подход - привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Мотивацией может служить более высокая оплата труда. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться и в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Например, каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов, преподавателей, специалистов, которые позволят им усовершенствовать собственную деятельность. Целесообразно разрабатывать специальные программы профессиональной и управленческой карьеры. Важно создавать подходящие для мотивации условия, что в значительной степени зависит от действий управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры - осуществляется "каскадно", т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. - М., 1998, с. 146. .

Заслуживает внимания тот факт, что различные ритуалы и церемонии могут быть частью мотивационной стратегии.

Нельзя не отметить, что на культуру организации оказывают влияние внешние факторы. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь весьма различные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация, на уровне организации в целом. Вторая - это внутренняя интеграция, касающаяся того, как работники организации решают ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: МГУ, 1995, с. 334. .

К проблемам внешней адаптации и выживания относятся:

· - Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии по исполнению этой миссии.

· - Цели. Установление специфических целей, достижение согласия по целям.

· - Средства. Методы, используемые для достижения целей, достижение согласия по используемым методам, решения по организационной структуре, система стимулирования и подчиненности.

· - Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создание информационной системы.

· - Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

К проблемам внутренней интеграции относятся:

· - Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций.

· - Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.

· - Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

· - Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе.

· - Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

· - Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

4. Управление организационной культурой

Управлять организационной культурой значит формировать ее, поддерживать, и при необходимости изменять. Изменение оргструктуры следует проводить в контексте организационных изменений, которые необходимы в силу факторов.

Управление организационными изменениями включает в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль за проведением изменений. Осуществление изменений является одним из этапов реализации стратегии предприятия и именно на стадии изменений возникает ряд проблем, таких, как: сопротивление изменениям, возникновение конфликтов, утрата стимулов у многих членов коллектива, создание стрессовой ситуации. На решение этих проблем направлены изменения организационной культуры.

Существует имеет ряд вполне обоснованных подходов к выделению этапов в изменении культуры организации. Большинство из подходов увязывается с теоретическими моделями организационных изменений, поскольку изменение культуры организации всегда сопровождается изменениями общеорганизационного плана.

Широко известны, в частности, шесть практических этапов (шагов) изменения организационной культуры (рис. 19.4.1) .

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.4.1. Последовательность этапов изменения организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куину)

Трансформации культуры не произойдет, если в этот процесс не вовлечены все члены организации, не созданы предпосылки к изменениям и не использованы меры активной поддержки эффективным изменениям.

Управление изменениями культуры организации включает в себя четыре основных этапа. Они представлены на рис. 19.4.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.4.2. Управление изменениями корпоративной культуры фирмы (по В. Козлову)

Этап 1. Обоснование необходимых изменений. В рамках такого обоснования осуществляется, во-первых, формулировка целей, разработка стратегии организации, моделирование ожидаемого результата, и во-вторых, в изучение и анализ существующей организационной структуры.

Для решения этих задач используется последовательность вопросов, требующих последовательных ответов (рис. 19.4.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 19.4.3. Этапы обоснования необходимых изменений

Этап 2. Сортировка, отбор, разработка новшеств.

Этот этап включает в себя:

- анализ полученной информации и формулировка выводов о том, насколько имеющаяся организационная культура соответствует выбранной стратегии и какие изменения необходимы;

- выяснение отношений сотрудников к нововведениям исходя из результатов исследований с использованием первичной информации - при этом в ходе первичных исследований ищутся ответы на следующие вопросы:

· что может вызвать наибольшее сопротивление?

· к чему сотрудники отнесутся положительно?

· какие изменения пугают персонал и почему?

· какие предложения вообще не вызывают определенной реакции?

· согласны ли сотрудники на изменения в целом, считают ли их необходимыми?

- определение уровня сложности процесса внесения изменений, систем обучения и подготовки персонала, приблизительного срока, в течение которого эти изменения будут реализованы; расчет требуемых финансовых затрат.

- формулировка окончательного вывода о целесообразности внедрения новой организационной культуры.

Этап 3. Обсуждение, доработка, внедрение.

В рамках этого этапа осуществляется:

1. Разработка четкого плана действий:

· назначение лиц, ответственных за нововведения;

· создание рабочей группы, закрепление их прав и обязанностей;

· определение очередности принимаемых мер;

· установление сроков, продолжительности, места, способа прохождения обучения и переподготовки персонала, направленных на приобретение новых знаний и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

2. Практическая реализация плана:

· ознакомление сотрудников с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайшую перспективу;

· разъяснение персоналу необходимости изменений, демонстрация тех преимуществ, которые они получат в результате; признание возможных трудностей и негативных последствий, консультации по поводу выполнения работниками функциональных обязанностей, связанных с переменами;

· ознакомление сотрудников с содержанием миссии организации, сформулированной в соответствии с выбранной стратегией;

· при необходимости изменения организационной символики и прежних порядков;

· определение обновленных критериев отбора персонала, усовершенствование его методов в направлении, способствующем подбору работников, адекватных новой культуре;

· усовершенствование методов стимулирования персонала, изменение критериев в системе стимулирования (например, весьма действенными являются почти забытые сейчас нематериальные способы поощрения: грамоты, благодарности, проведение конкурсов по различным аспектам деятельности);

· предоставление сотрудникам возможности участвовать в планировании изменений, поощрение интересных предложений, новых идей, инновационного поведения;

· сочетание новых и старых подходов к оргкультуре, особенно на первых этапах проведения организационных изменений.

3. Постоянное фиксирование промежуточных результатов, исследование реакции сотрудников на нововведения:

Для этого необходимо:

· использование метода "открытых дверей";

· свободный доступ в процесс изменений для всех сотрудников;

· измерение производственных результатов.

4. Усовершенствование коммуникационных систем, налаживание удобной и действенной системы связей между подразделениями и между организацией и внешней средой.

5.Изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджмента. Если необходимо повысить инициативность и ответственность работников, то стимулировать проявление этих качеств; если необходимо строгое подчинение и следование инструкциям, - разработать их предметно и подробно, обеспечить их распространение и определить механизмы наказания за их нарушение инструкций и поощрения за следование им).

6. Реакция руководства на организационные кризисы в соответствии с заявленными принципами.

Крайне важен личный пример управленцев, свидетельствующий об осознании необходимости вводимых ценностей и о готовности следовать им.

Этап 4. Контроль, корректировка, оценка.

Можно выделить ряд правил, которых необходимо придерживаться на данном (завершающем) этапе внедрения изменений .

1.Не останавливаясь на достигнутом, следовать выбранной линии, внося коррективы по ходу действия.

2.Не обольщаться в то же время достигнутыми успехами (если они есть) и не ускорять процесс изменений (он может длиться годами).

3.Использовать все известные методы, способствующие укреплению и поддержанию культуры организации.

4.Следить за изменениями внешней среды, экономических условий, требований рынка, постоянно оценивая, насколько эффективна данная организационная культура, каков психологический климат в коллективе, какой имидж имеет фирма в глазах партнеров, клиентов, общественности. Гораздо легче постепенно изменять какие-либо отдельные аспекты, чем полностью внедрять новую культуру, предполагающую другие ценности и ориентиры.

5. Национальные факторы в организационной культуре. Модель Хофстида

Организационная культура формируется на основе национальных факторов. В современных исследованиях выполнены необходимые обобщения, которые позволили выделить несколько типов организационных культур, отражающих национальные особенности. Наибольший интерес представляет работа И.В. Грошева, П.В. Емельянова, В.М. Юрьева .

Типология С. Иошимури

С. Иошимури провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов, который, по сути дела представляет собой попытку социологического описания буддийского и христианского менталитетов.

Важно подчеркнуть, что эта попытка не является плодом больших эмпирических исследований или научного анализа культуры предприятий. Она представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную доказать преимущество буддийской культуры по сравнению с западноевропейской (табл. 19.5.1).

Таблица 19.5.1. Анализ менталитетов С. Иошимури

Возможные факторы	Критерии сравнения		Западноевропейцы
Универсум (мир) и его восприятие	Понимание универсума. Средства восприятия и мыслительных операций	Монизм. Интуитивные чувства	Дуализм. Смысловой аналогизм
Природа	Установки по отношению к природе. Установки по отношению к судьбе	Идентификация. Покорность судьбе, согласие, стойкость	Доминирование. Вызов, ориентация на прогресс, преодоление
Поведение	Источники норм. Детерминанты поведения. Критерии оценки	Группа. Окружающая ситуация. Установки личности	Индивид. Принципы учений. Интеллектуальные или функциональные способности
Социальные отношения	Межличностные отношения. Отношения "организация -- индивид". Характеристика организаций	Компромисс, гармония, идентификация. Симбиоз, идентификация. Закрытость, стабильность	Конфронтация, конкуренция, критика. Противостояние сосуществования. Открытость, нестабильность

Типология У. Ноймана

У. Нойман определил американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентации. Все основные верования и ценности были структурированы таким образом, что образовалось шесть больших групп. Группы отличаются друг от друга по их специфической роли в ориентации личности (рис. 19.5.1).

У. Нойман опирался на предположения, согласно которому существует целая группа ценностных установок, определяющая все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу производственных отношений.

...

Подобные документы

курсовая работа , добавлен 03.06.2015

Определение и концепция культуры организации. Уровни организационной культуры. Основные принципы формирования системы ценностей, присущие преуспевающим предприятиям. Результативность методики оценки и формирования организационной культуры ООО "Телеком".

курсовая работа , добавлен 07.05.2011

Понятие и функции организационной культуры, ее разновидности и принципы формирования, отличительные особенности и значение. Анализ состояния и система организационной культуры предприятия, порядок ее формирования и поддержания, условия изменения.

курсовая работа , добавлен 23.07.2013

Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала.

дипломная работа , добавлен 14.07.2013

Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008

курсовая работа , добавлен 22.09.2012

Организации как неотъемлемая часть современного общества. Разработка организационной культуры предприятия. Управление процессом формирования корпоративной культуры. Факторы сохранения и развития организационной культуры, особенности ее поддержки.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009

Понятие и сущность организационной культуры, ее типы и функции. Влияние культуры организации на персонал и деятельность предприятия в целом. Факторы внешнего и внутреннего окружения, влияющие на формирование организационной культуры и ее содержание.

курсовая работа , добавлен 30.08.2010

Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".

дипломная работа , добавлен 05.02.2012

История формирования теории организационной культуры. Организационная культура в системе категорий экономической науки, элементы и принципы ее формирования. Технология формирования организационной культуры предприятия в условиях рыночной экономики.

Курсовая работа: Организационная культура и ее влияние на эффективность менеджмента предпринимательства

42. Особенности российского менеджмента.

43. Ресурсы, качество и эффективность управления.

Роль организационной культуры в эффективном менеджменте ВУЗа

1.2 Организационная культура как фактор повышения эффективности менеджмента

Организационная культура в менеджменте

1. Содержание организационной культуры

Рис. 19.1.1. Культура организации как контекст приемлемости

В табл. 19.1.1 приведены наиболее известные определения явления культуры организации (корпорации), содержащиеся в трудах зарубежных и отечественных авторов .

Таблица 19.1.1 Распространенные определения культуры организации/корпорации

Л. Эллрилж,

X. Шварц,

М. Пакановский,

Н. О"Доннел-

Л. Смирсич

С. Мишон,

П. Штерн

Г. Морган

Р. Килманн,

M. Сакстон

Организационная культура -- это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают

К. Шольц

Г. Хофстеде

А. Уильяме,

П. Добсон,

А. Фурнхам,

А Мак-Лин,

1993,

Ю.Г. Одегов,

В.В. Козлов,

А.О. Блинов,

В.А. Спивак

О.С. Виханский,

Рис. 19.1.2. Общие основания культуры организации

· символика, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации.

Таблица 19.1.2 Сравнение понятий организационной, корпоративной и предпринимательской культуры

Параметры

Организационная

Корпоративная

Предпринимательская

Объект

Многопрофильная

компания

Международная

Частное, не типичное

Руководитель/

Уровень

Повышение качества

Ресурсосбережение

Расширение рынка

Повышение качества

Ресурсосбережение

Расширение рынка

Оргтехническое развитие производства

Повышение качества

Ресурсосбережение

Расширение рынка

Оргтехническое развитие производства

Слияние, поглощение одних предприятии другими

Оказываемое

Процесс общения деловых партнеров

2. Уровни организационной культуры

Изучение оргкультуры может осуществляется по трем уровням (рис. 19.2.1) .

Схема 19.2.1. Уровни изучения оргкультуры компании

3. Принципы формирования и поддержания организационной культуры

При формировании и поддержании организационной культуры необходимо опираться на ее генетические основы. В этих основах выделяется две противоположности :

· - рассмотрение организационной культуры как результата "естественного развития", т. е. спонтанного процесса, инициируемого взаимодействиями людей;

· - рассмотрение организационной культуры как результата целенаправленного процесса созданного людьми и являющегося следствием их рационального выбора.

Рис. 19.3.1. Система управления

Рис. 19.3.2. Отставание организационной культуры от остальных элементов управления

Рис. 19.3.3. Методы поддержания и укрепления организационной культуры

Многие, лежащие в основе культуры организации через различные ритуалы, обряды, традиции ицеремонии.

Организационную культуру необходимо формировать.

Основные этапы работы по формированию организационной культуры по М. Магура приводятся на рис. 19.3.4.

Рис. 19.3.4. Этапы формирования организационной культуры

1. Слабой теоретической разработанностью проблем организационной культуры.

2. Отсутствием валидных моделей потребительского поведения.

3. Нестабильностью во времени самого предмета исследования -- организационной культуры.

4. Ограниченными возможностями кросс-культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования организационной культуры.

5. Размытостью границ феномена организационной культуры, ее включенностью в различные компоненты целостной структуры организации.