Сопротивление изменениям - как его преодолеть. Сопротивление изменениям и его виды

Изменения сопровождают человека всю жизнь. Каждый человек знает, что без изменений нет жизни. Однако мало кто признает, что ему необходимо меняться под воздействием руководителя. Руководитель планирует изменения в организации, но делают их люди, а значит люди должны менять свое поведение, меняться сами. Тут-то и возникает сопротивление.

Сопротивление – это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Есть аксиома – сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение – любые изменения вызывают сопротивление.

Однако, сила сопротивления бывает разной. Вот три случая из нашей практики, с которыми нам пришлось столкнуться в этом году (предприятие А, предприятие В, предприятие С).

Задача у руководства предприятий была одна и та же – провести реструктуризацию одного из направлений деятельности. И в первой, и во второй и в третьей организации, руководитель планировал создать общую структуру на базе нескольких служб, ориентированных на один вид продукции, с подчинением их одному лицу. Задача выделения в юридическое лицо не стояла, хотя в перспективе это предполагалось. Условия у всех руководителей были примерно одинаковые – денег нет, рыночные перспективы у новой бизнес-единицы туманны, продукция на грани убыточности.

В организации А не получилось ничего – приказ о реорганизации пришлось отменить через три месяца после подписания. В организации В реализовать план получилось наполовину – новая структура была создана через 6 месяцев, но без прямого объединения тех служб, которые предполагалось объединить. В организации С новую структуру удалось создать, причем быстро. Что же служит причиной того, что люди либо принимают изменения либо нет?

2. Управление изменениями

Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, «вербовать» сторонников, продумать специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.

Ясность конечной цели

Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим.

Предприятие А государственное. Все эти годы основная деятельность управления сводилась к добыванию и распределению государственных денег на поддержание существования сотрудников, несущих ценный научный потенциал. Коммерческие (негосударственные) заказы также рассматривались как способ поддержания наиболее ценных работников. Когда три отдела попытались объединить, это было воспринято как потеря научного потенциала, противоречащее декларируемым руководством целям для организации в целом. Для того, чтобы проводить такую реструктуризацию, необходимо было по-другому сформулировать основную цель существования организации.

Разбиение на этапы

Можно проверять изменения в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения. Можно организовать рабочие группы, которые будут готовить изменения, прорабатывая детали решений и их последствия. Однако, эти способы ставят под сомнение возможность изменений, так как могут привести к отрицательному результату с неочевидными причинами. В случае, если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее приемлем, так называемый, метод «аккордеона». Процесс внедрения разбивается на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного «промежуточного» решения.

Предстартовое напряжение.

В начале каждого этапа необходимо создать некоторый уровень напряженности. Что случится, если все останется по-прежнему? Драматизировать ситуацию можно, вычисляя количество дней, «которые нам остались», что было публично сделано в случае с предприятием В. В ситуации реального кризиса «запугивать» легче. Например, в ситуации С, о которой говорилось выше, предприятие официально объявлено банкротом – этот факт придает драматизма. У руководства есть временя, в течение которого люди меньше сопротивляются изменениям.

Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую.

Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода. Кризис или предчувствие кризиса. Однако, в большинстве случаев полезно выделить «агентов изменений», наделив их определенными полномочиями на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным.

Признавая необходимость изменений в организации, человек не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения – неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться лишним, не выполнить новую роль. Кто-то думает, что потеряет лицо в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня.

В ситуации А руководитель попытался назначить во главе новой структуры «слабого» менеджера, предполагая, что эта фигура устроит начальников объединяемых отделов, и ошибся. В случае В выбранный руководителем предприятия «агент изменений» смог противостоять сопротивлению при значительном повышении статуса.

Дать новую информацию – «теоретическую базу».

Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений. Позволяет узнать, как что называется, примеры из работы других предприятий. Дает возможность объясняться с другими. Такое обучение активно проводилось на предприятии В и частично на предприятии С.

Наличие сторонников

Сторонников необходимо готовить заранее, до обнародования целей и путей изменений. Их круг может быть немногочисленным. Кроме того, не обязательно, чтобы это были люди, занимающие высокие должности. Главное, чтобы они понимали смысл необходимых изменений, готовы были взять на себя часть ответственности и идти на некоторые жертвы. Для этого иногда полезно ставить человека в нетипичную для него ситуацию. Например, дать возможность производственнику принять участие в мероприятиях по продвижению продукции на рынке. В случае необходимости увольнения ключевых лиц в процессе проведения изменений, сторонники смогут их заменить.

Специальные «мотивационные» мероприятия

План таких мероприятий, оказывающих влияние на большое количество сотрудников сразу, должен продумываться заранее исходя из конкретной ситуации в организации. На предприятии В такими мероприятиями были целевые групповые обсуждения.

Жесткость руководителя

Чем серьезнее изменения, тем вероятнее, что они приведут к проявлению открытой агрессии. Например, появляется «человек, брызжущий слюной». Он может все свое время так или иначе посвятить сопротивлению изменениям, пытаясь при этом активно воздействовать на других, выдвигая открытые обвинения, публично требуя детальных бесспорных аргументов, доказывающих положительное влияние перемен. Могут использоваться саботаж, шантаж, давление. Если не бороться с сопротивлением, то начатые изменения обернутся во вред, поэтому руководитель должен проявить твердость. Иногда это очень непросто.

3. Роль мотивации в изменениях

Предположим, что план управления изменениями разработан и начал реализовываться. Достаточно ли того, что действия осуществляются «правильно»?

Есть еще один момент. Важно, в чем люди видят смысл изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Необходимо иметь ввиду, что работа над изменениями в организации это работа с мотивацией сотрудников.

Мотивация – это энергия изменений. Мотивацию человека обуславливают три составляющие – инстинктивная природа потребностей, условно-рефлекторная организация высшей нервной деятельности человека и стремление человека к смыслу. Последнее отличает человека от животных и создает огромный потенциал изменений. Можно, опираясь на инстинкт самосохранения, запугать и добиться подчинения. Можно повысить заработную плату и вызвать положительную реакцию. Но если люди неправильно интерпретируют смысл изменений, ожидаемого результата не будет.

Однако, как донести смысл происходящего до всех сотрудников? Вернее, как – примерно понятно. Нужно писать, обсуждать, подключать к реализации изменений. Но за счет чего люди могут прочувствовать правильность выбранного пути, пока не получен результат, что заставляет их вкладывать силы в то, что не очевидно. Мне кажется, они могут в это только поверить. Другого механизма нет. Руководитель может идти методом проб и ошибок, но в результат он должен верить сам, иначе не сможет заставить поверить других.

Сопротивление изменениям – это неизбежное явление. Любое изменение традиционных методов вызывает сопротивление у всех, кого оно касается. Чтобы справиться с этой проблемой, менеджер должен понять, почему сотрудники не хотят перемен.
Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:
- неопределенности. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он или она не знает, каковы будут их последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.
- ощущению потерь. Сотрудники могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.
- убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей или что она будет производить не тот тип информации.
Причины сопротивления преобразованиям:
1. Экономические - связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Конкретно сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.
2. Организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации и пр.
3. Личностные - связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
4. Социально-политические причины сопротивления преобразованиям, характерные не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях,
Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время “почивать на лаврах”, закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.
Организационное сопротивление имеет три разновидности:
- сопротивление передаче полномочий. Организационные изменения с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.
- инертность сложных организационных систем. Организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры организации.
- сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне. Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин:
- из-за страха потери полномочий, что было описано выше.
- из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости.
- любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности.
Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Жизненный цикл типичного проекта по преобразованию организации. Большинство попыток добиться организационных изменений оканчиваются неудачей. В начале 1990-х гг. были опубликованы результаты двух независимых исследований, проведенных компаниями Arthur D. Little и McKinsey & Co., которые обнаружили, что из сотен предпринятых в разных корпорациях программ всеобщего управления качеством (TQM) примерно две трети «завершились ничем, потому что не или ожидаемых результатов» . Один из наиболее признанных экспертов в области организационных изменений Джон П.Коттер ознакомился с сотней планов «преобразования компаний», инициированных их руководством, и обнаружил, что более половины программ сворачиваются уже ил начальных этапах. По его данным, только немногие мероприятия оказываются очень успешными и примерно столько же заканчиваются полным провалом. Остальные располагаются «где-то посередине между этими полюсами, но центр тяжести распределения отчетливо тяготеет к полюсу неудач» . Программы реформ явно не имеют большого успеха в бизнесе. Впрочем, государственные, медицинские и образовательные организации в этом отношении ничуть не лучше.

Чтобы понять причину неудач, нам нужно научиться мыслить как биологи, считает Питер М. Сенге [Сенге, Клейнер, Робертс и др., 2003]. Для начала стоит осознать, что оолынинство программ по преобразованию организаций проходят через однотипный жизненный цикл (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Диаграмма жизненного цикла большинства процессов преобразований

Источник: [Сенге, Клейнер, Робертс и др., 2003, с. 7].

Вначале программа преобразований, будь то программа всеобщего управления качеством, реинжиниринг, создание обучающейся организации или любая другая, имеет определенный успех, но затем реформы начинают буксовать. Возможно, у всех одновременно опускаются руки либо первоначальный успех есть плод особого усердия небольшой группы истинных приверженцев перемен. В любом случае потенциал подъема остается нереализованным - все заканчивается небольшим всплеском 3 . Многие новые инициативы сходят на нет просто потому, что изначально оказываются бесплодными. Но как быть с теми программами преобразования крупных корпораций, которые с самого начала демонстрируют немалую продуктивность, но тем не менее проваливаются? Восходящая пунктирная линия на рис. 2.2 показывает потенциал развития преобразований. Однако почему затухает энергия преобразований?

Любой биолог сразу узнал бы эту кривую, поскольку точно такой же кривой описывают рост и «умирание» всего живого, даже того, что созревает и умирает «преждевременно» 4 . S-образная кривая развития настолько характерна для живых организмов, что получила собственное имя: сигмовидная кривая роста. Развитие всех живых организмов, будь то слон, человек или жук, следует по одной и той же схеме: вначале оно идет с ускорением, потом рост замедляется, а когда организм созревает, рост прекращается. Такова же динамика развития любых популяций: ускоренный рост, сменяющийся постепенным замедлением. Эта схема повторяется вновь и вновь, потому что им управляет универсальный механизм развития живого. Какой же урок следует извлечь из знакомства с биологическими механизмами роста для понимания преждевременной гибели программ организационных реформ?

3 Примеры организационных изменений, которые имели успех лишь спустя длительное время, но первоначально оканчивались полной неудачей, см.: .

4 Сравни с моделью жизненного цикла организации И. Адизеса (см. тему 1).

Прежде всего, можно предположить, что большинство стратегий развития изначально обречены на неудачу. Руководители, побуждающие свои организации к переменам, бывают похожи на садовника, который стоит над ростками и молит их: «Ну, растите же! Постарайтесь как следует! У вас должно получиться!» Но ни один садовник не ведет себя так глупо: если у семян нет потенциала роста, тут уж никакие уговоры по помогут.

Кроме того, отсюда следует, что для руководителей особое значение имеет понимание процессов, тормозящих или останавливающих перемены. Садовник прежде всего должен знать, что может препятствовать росту растений, и устранять эти помехи. В такой же ситуации оказываются руководители, стремящиеся обеспечить устойчивость крупномасштабных перемен. Уговоры «работать настойчивее, с огоньком и большей преданностью делу» помогают мало. Биология учит нас, что для управления ростом нужно понимать процессы, не только усиливающие и ускоряющие развитие, но и способные затормозить изменения.

Серьезные инициативы по реформированию организаций, как правило, могут натолкнуться на препятствия, создаваемые существующей системой управления. Менеджеры, например, поддерживают программы изменений только до тех пор, пока они не затрагивают их положения. Кроме того, есть «необсуждаемые» вопросы, о которых люди предпочитают не говорить; существует глубоко укорененная привычка обращать внимание на симптомы и игнорировать более глубокие, системные причины проблем. Однако подлинная проблема программ организационных изменений заключается в сопротивлении изменениям, в том, что люди, которых предполагают «перестроить», упорно отказываются делать то, чего от них хотят добиться инициаторы перемен. Как отмечает Джеймс О"Тул, «возникает впечатление, что изменениям сопротивляются все, а особенно те люди. которые должны были осуществить большую часть преобразований» . И что самое удивительное, люди противятся не только плохим или вредным переменам, но и тем, которые явно соответствуют их собственным эгоистическим интересам. Это, казалось бы, иррациональное сопротивление бывает сплошь и рядом.

Такое сопротивление преобразованиям настолько распространено и столь разрушительно для попыток что-либо изменить, что необходимость понять его причину легла в основу подходов большинства исследователей к управлению изменениями. Практически у каждого эксперта в данной области есть ряд соображений, объясняющих такое поведение людей. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся причины сопротивления изменениям.

Причины сопротивления изменениям. По мнению Марковского, существуют четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям [Марковский, 2001]:

1. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в случае негативного восприятия идеи перемен, так и позитивного.

2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят, часто не отражает того, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства компании (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

♦ страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному;

♦ потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места;

♦ отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

♦ угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

♦ невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

♦ недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

♦ инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

♦ взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

♦ сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

♦ прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

♦ сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

Хеллер считает, что существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Типы негативного отношения к изменениям и способы их преодоления

Поучительным примером того, насколько мощным может быть сопротивление переменам, является неудача компаний в осуществлении реинжиниринга.

После выхода в 1993 г. книги М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» тысячи компаний в разных странах попытались применить на практике рекомендованный авторами подход. Опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет из Booz Allen&Hamilton, анализируя причины провала реинжиниринга, считает, что фундаментальной причиной неудач является утопическая философия, лежащая в основе реинжиниринга . Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. С точки зрения Беннета, утопическая философия реинжиниринга просматривается в его следующих положениях:

♦ процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив;

♦ реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть;

♦ стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается (нельзя сделать омлет, не разбив яиц);

♦ имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям (реинжиниринг - это не осуществление возрастающих улучшений, а достижение квантового скачка в исполнении);

♦ существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада (радикальный ре-дизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы);

♦ существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительным знанием специфических процессов, играют ключевую роль в разработке детального плана, который является достаточно разумным, чтобы охватывать все возможные ситуации, которым данный процесс может противоречить;

♦ системы оплаты труда, если они вообще упоминались, рассматривались как способ вдохновления людей на включение в новый процесс, а не как общая часть замысла или первоначальная причина предшествующего неконструктивного поведения;

♦ путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении. Сопротивление рассматривается или как следствие непонимания, или как следствие недостаточной убежденности.

Интересным является метод сопротивления реинжинирингу, который Беннет назвал «обманывание процесса». Люди следуют новому процессу на бумаге, но продолжают использовать старые методы, чтобы справляться со всеми исключениями и сложностями, которые не были в явной форме упомянуты в новом плане. С другой стороны, особенно в организациях, не требующих сильной стандартизации, некоторые подразделения уже могут использовать процесс, который не хуже (а потенциально даже лучше), чем внедряемый процесс. Обе эти формы «обманывания» представляют собой сознательное и рациональное отвержение нового плана, а не простое невежество.

Суммируем подходы разных специалистов в области управления изменениями в некий общий список наиболее часто встречающихся причин сопротивления изменениям.

Первая причина сопротивления: предсказуемый отрицательный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

В своей книге «Life and Death in the Executive Fast Lane» Манфред Ф.Р. Кэ де Ври (Manfred F.R. Kets de Vries) объясняет, что «изменения... спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться комфортных условий труда и денег» .

Вторая причина сопротивления: боязнь того, что работы станет больше. Сотрудники компаний считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузятся.

Пол Стрибл, руководитель рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне, утверждает, что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный .

Формальны й аспект «охватывает основную задачу работника и основные требования к выполнению им работы, определенные такими документами компании, как расписание должностных обязанностей, договоры найма и трудовые соглашения» . Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника:

♦ Каковы мои предполагаемые обязанности?

♦ Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?

♦ Как и когда будут оденивать мою работу и какую форму примет реакция на нее?

♦ Какова будет оплата труда и как она будет зависеть от оценки моей работы?

Психологический аспект личных соглашений касается тех сторон отношения занятости, которые большей частью остаются неявными. Этот аспект дает ответы на такие вопросы наемного работника:

♦ Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?

♦ Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?

♦ Достойно ли будет вознагражден мой труд?

Наконец, «наемные работники оценивают культуру организации через социальный аспект своих личных соглашений» . Люди обращают внимание не только на то, что говорят руководители компании о корпоративных ценностях и задачах компании, но и на то, что они делают в подтверждение своих слов. Социальный аспект личных соглашений дает ответы на следующие вопросы:

♦ Сходны ли мои ценности с теми, которых придерживаются другие сотрудники организации?

♦ Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?

Крупномасштабное изменение организации может оказать и зачастую оказывает воздействие на некоторые или на все указанные аспекты личных соглашений. Насколько работники считают негативным воздействие изменения на личные соглашения, говорит Стрибл, настолько они будут противиться переменам.

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки. Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек. Джон Коттер в книге «Leading Change» рассказывает историю Фрэнка, управляющего крупной корпорацией, в подчинении у которого было 100 человек. Фрэнку сто раз говорили о том, что компания стремится быть более новаторской и что его стиль управления по формуле «приказать и проконтролировать исполнение приказа» не только старомоден, но и «гасит инициативу и творчество так же быстро, как углекислый газ гасит огонь» . Фанатики перемен демонизируют Фрэнка. Для них он - один из тех удивительных, раздражающих, вызывающих уныние и полностью блокирующих преобразования обструкционистов, которые препятствуют всему хорошему, что пытаются сделать агенты изменений.

Коттер относится к Фрэнку с большой симпатией и утверждает, что Фрэнк на самом деле не так уж и плох: «В значительной мере он, как и все мы, - продукт своего прошлого... Если бы проблема Фрэнка была связана только с одним вычленяемым элементом, изменение произошло бы гораздо легче. Но проблема в другом. У этого человека много взаимосвязанных привычек, дополняющих его стиль управления. Если Фрэнк изменит хотя бы один аспект своего поведения, то остальные элементы его целостного поведения начнут давить на него, требуя восстановить статус-кво. От Фрэнка ожидают, что он изменит всю совокупность своих привычек, но это может быть так же трудно, как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное» .

Стоит ли удивляться тому, что Фрэнк противится переменам?

Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Организация не сообщает с должной эффективностью, что, почему и как предстоит изменять и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

Коттер напоминает нам, что, прежде чем большинство людей смогут понять, и принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на множество вопросов:

♦ Что это будет означать для меня и моих друзей?

♦ Что это будет означать для организации?

♦ Есть ли варианты лучше предлагаемого?

♦ Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?

♦ Действительно ли я верю в необходимость изменения?

♦ Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущем в будущее?

♦ Нужно ли нам следовать этому курсу?

♦ Не играют ли другие в какую-то игру - возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

По мнению Коттера, отвечая на эти вопросы, большинство компаний на 10О, 1000 и даже на 10000% не дают необходимой информации. Высшие руководители редко выступают с речами, в которых были бы разъяснены предлагаемые изменения; управляющие высшего ранга рассылают мало меморандумов, а в газетах, выпускаемых на предприятиях, публикуют мало вдохновляющих историй. И так во всем. Наемным работникам предоставляют полную свободу вопрошать: когда, где, как, а самое главное - зачем что-то надо менять и самим же находить гипотетические ответы на эти вопросы.

Пятая причина сопротивления: неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого. Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность.

Уильям Пасмор описывает две попытки осуществить перемены, в которых он участвовал в начале своей карьеры. Первая из них была предпринята в связи с провалом одного товара на рынке, что повлекло необходимость начать производство другого товара, внедрять новые технологии и: новую организационную модель, причем все три изменения надо было осуществлять одновременно. Пасмор отмечает, что «вначале приходилось выпрашивать абсолютно все, за исключением имевшихся трудовых ресурсов» .

Вторая попытка не была сопряжена с внедрением новых технологий и продуктов, а организация оставалась практически прежней. «Попытка осуществить изменение заключалась в исследовании психологии работников, после которого в каждой группе проводилось обсуждение возможностей улучшить работу» . В обоих случаях служащих представлял один и тот же профсоюз, руководство было тем же самым, а демографические характеристики рабочей силы очень схожи. Однако результаты первой и второй попыток изменения оказались весьма различными.

В первом случае производительность труда подскочила на 30%, а качество улучшилось. И руководство, и профсоюз считали, что удовлетворенность работников делом, преданность предприятию и сотрудничество между рабочими и управляющими повысились. Во втором случае отношение к работе улучшилось, но производительность труда, качество и издержки остались прежними.

В чем же заключалось различие? Пасмор объясняет: «В первом случае существовало согласие относительно необходимости изучения новых приемов работы. Наемным работникам дали профессиональную подготовку, которая позволяла им выполнять широкий круг технических задач; были созданы команды, отвечавшие за управление взаимозависимыми производственными процессами, а не просто отдельными элементами оборудования. Контроль за деятельностью подразделения, существовавшая система оплаты труда и даже технический план подразделения были построены так, чтобы укрепить командный стиль работы и самоориентацию. Во втором случае штатные должности, системы оплаты труда, контроль и технология остались прежними. Люди говорили о повышении эффективности подразделения, но ничего не делали для этого. Контроль за процессом в целом сохраняли руководители низшего уровня. Люди хотели работать лучше, но в конечном счете обнаруживали, что в существующих организационных рамках мало что могут изменить» .

Короче говоря, традиционные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения, структуры, технологии и другие факторы, которые не были целями изменения, остались нетронутыми и сделали перемены невозможными.

Шестая при ч ин а сопротивления: мятеж работников. Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.

Дэрил Коннер, основатель и президент Organizational Development Resources и автор книги «Managing at the Speed of Change» («Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям - двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл» . Иначе говоря, люди противятся не столько изменениям, сколько тому, что им самим приходится меняться. Уильям Пасмор предполагает, что «наш нынешний подход к изменениям обычно сочетает обучение с принуждением. Поэтому программы не дают эффекта. Программы ассоциируются с изменениями, навязываемыми извне, воплощают представления других людей о том, как следует осуществлять преобразование и как его воспринимать. Зачастую эти посторонние люди даже не являются членами организации. Это автор книги или консультант, ничего не знающий о жизни и опыте людей, которые становятся объектами его деятельности. Тем не менее сотрудников компании просят слепо и фанатично следовать рекомендациям таких экспертов. От них требуют просто исполнять предписания и не задавать вопросов» . Это ситуация, когда людей изменяют, причем в результате перемен они утрачивают контроль над собственной жизнь ю . Что же удивляться тому, что люди оказывают сопротивление?

Сопротивление изменениям - это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен.

Реакция сотрудников на изменения в процессе труда имеет сложный характер и мешает им непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы, препятствующие правильному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки реализации решения и прочие трудности, которые замедляют процесс изменения и увеличивают расходы; попытки сабо­тировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел . Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему «да, но...» и были проана­лизированы А. И. Пригожиным (1989). Перечислим некоторые из них :

«это у нас уже есть»: приводится пример, несколько схожий с предлагаемым изменением. Стороне, предлагающей изменение, приходится доказывать значимость различий между ним и тем, которое уже проведено в организации;

«это у нас не получится»: приводится целый перечень факторов, которые не позволяют даже надеяться на положительный результат при введении изменения;

«это не решает наших главных проблем»: поскольку может быть несколько точек зрения на главные проблемы, то и изменение может быть оценено как неадекватное проблемам организации;

«это требует доработки»: изменение оценивается как «сырое» и отклоняется;

«здесь не все равноценно»: один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от предполагаемого изменения отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл;

«есть и другие предложения»: предлагающая изменение сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами изменений и вынуждена выяснять отношения с ними.

Часто, стремясь сохранить равновесие, группа предпринимает попытки независимо от происходящих изменений любыми средствами сохранить в неприкосновенности установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противо­действие внутри.группы. Таким образом, каждая группа представляет собой самокорректирующийся механизм, задача которого - восстановление равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.

Перечислим еще несколько характерных фраз :

«терпение и труд все перетрут» (отказ от изменений);

«начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание «на потом»);

«не сыграть бы в ящик» (неопределенность);

«новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения);

«чем больше тратим краски, тем меньше верим в сказки» (стра­тегическая неэффективность);

«чего босс не знает, от того и не страдает» (саботаж);

«давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступление).

Виды сопротивлений организационным изменениям. Для того чтобы понять причины, по которым люди довольно трудно воспринимают изменения, необходимо исследовать виды сопротивления изменениям в организации.

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам .

Логическое сопротивление - означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление - обычно основано на эмоциях, чувствах и установках. Является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, он обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление - результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, цен­ности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

Проведение изменений предполагает, что менеджмент подготовился к преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что психологические и социологические его формы не являются чем-то нерациональным и алогичным, а напротив, отвечают логике различных систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка изменений или оппозиция. Задача менеджмента - создание обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия, слишком частое обращение к которым чревато их «истощением».

Угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защи­титься от его последствий, используя жалобы, пассивное сопротивление, которые могут перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Причинами сопротивления могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, статусе, компетентности или самоуважении.

Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психологические издержки. Изменениям могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры, но постепенно, по мере восприятия новых благ, это противодей­ствие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные; другие изменения могут быть столь незначительными и незаметными, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямой или косвенной реакции многих в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Причинами сопротивления изменениям обычно являются:

ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой приро­дой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;

страх неизвестности, угроза безопасности их работе;

методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничением информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;

ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;

ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Так, рабочие могут решить, что новшества в технологии, высокий уровень автоматизации приведут к увольнениям или нарушению социальных отношений, уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную и неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

Когда корпорация Mesa Oil попыталась проглотить Phillips Petroleum, сотрудники последней начали компанию по предотвращению грядущего слияния, ибо пребывали в уверенности, что переход власти грозит финансовыми потерями. Сопротивление было столь сильным, что сделка не состоялась ;

убеждение, что для организации изменение не является необходимым и желанным. Так, руководитель может решить, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления слишком сложна для пользователей или что она будет производить не тот тип информации; он может решить также, что проблема затрагивает не только его функциональную область, но и другую - так пусть и проводят изменения в том подразделении .

Таким образом, приступая к реализации намеченных перемен в работе коллектива, руководитель должен вначале определить, вызовут ли они сопротивление, что это будет за сопротивление и как изменить свою линию поведения, чтобы преодолеть или устранить его. Опыт показывает, что чаще всего сопротивление со­трудников нововведениям возникает в случаях, когда:

1) людям не объяснены цели перемен. Таинственность и двусмысленность всегда порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому не в меньшей степени, чем суть этого нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частым изменениям процесса работы;

2) сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен. Людям свойственно поддерживать любые реформы, если они принимали участие в их подготовке - ведь все готовы следовать собственным рекомендациям;

3) проведение реформ мотивируется личными причинами. Так, руководитель, который просит помочь какому-либо сотруднику обрабатывать документы, может быть уверен, что у других сразу возникнут вопросы о том, что этот сотрудник выгадает и почему надо помогать именно ему. Солидарность - прекрасная черта, но лишь немногие способны чем-то лично поступиться и согласиться на новшества в силу этого чувства. Людям необходимо убедиться, что это действительно помогает разрешить проблему, достичь же­лаемой цели, да и им приносит пользу;

4) игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы. Многие другие формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;

5) подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что возникла угроза снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя;

6) перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ. Подобная угроза возникает, если руководитель не удосужился запланировать перемены достаточно заблаговременно;

7) людям кажется, что и так все хорошо («Незачем высовываться», «Зачем подставлять шею под удар», «У нас еще никогда так хорошо не шли дела», «Инициатива наказуема» и т.д.);

8) инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авторитета. К сожалению, антипатия к автору проекта бессознательно переносится и на его предложения, независимо от их истинной ценности;

9) при планировании реформ коллектив не видит конечного результата (что это даст коллективу?);

10)работник не знает, какова будет его личная польза;

11)подчиненный не ощущает уверенности, убежденности ру­ководителя;

12)реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;

13)новшество может повлечь за собой сокращение штатов;

14)люди считают, что изменения могут привести к нарушениям принципа социальной справедливости;

15)в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия);

16) реформа не приносит быстрых результатов;

17) реформы принесут блага узкому кругу лиц;

18) ход реформы редко обсуждается в коллективе;

19) в коллективе нет доверительной обстановки;

20) под видом реформы на самом деле предлагают старое, не оправдавшее себя;

21) внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает старое, нынешнее положение (групповой эгоизм);

22) известны неудачные примеры проведения такой реформы;

23) неформальный лидер коллектива настроен против перемен.

Необходимо сказать и о достоинствах сопротивления изменениям. В определенных ситуациях оно приводит к тому, что менеджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Сопротивление может помочь определить кон­кретные проблемные области, дать менеджеру информацию об установках сотрудников по определенным вопросам, а сотрудникам - возможность выплеснуть эмоции и поощрить их к осозна­нию сущности изменений .